M的完整指南&一个项目管理-bet356亚洲版在线体育网址投注
合并 & 收购:完整指南M&A项目管理

并购(M&A)通过各种类型的金融协议对公司及其资产进行整合, 包括债转股, 投标出价, 购买资产, 管理层收购, 合并, 或收购. 

合并是将两个现有的公司合并为一个新公司的协议, 而收购是指一家公司购买另一家公司的大部分或全部股份,以获得对该公司的控制权.

两者都是复杂的过程,需要大量的 规划组织、沟通、洞察力和管理. 交易团队 必须有适当的管理专业知识、工具和技术来推进每一项工作.

这是M&A 项目管理 进来. M&计划是组织战略计划的组成部分. 无论你是收购方还是出售方, 了解你所在行业的动态是很有必要的. M&经理们应该知道他们行业内的合并或收购会如何影响他们组织的定位.

M是什么&A项目管理?

M&A 项目 管理是将项目管理最佳实践应用于合并前和合并后活动的过程. 当两家公司合并或一家公司收购另一家公司时,有一系列复杂的步骤&项目经理必须执行以完成交易并成功整合两家公司.

重要的是要对自己从头到尾管理项目的能力有信心&一个项目通常是漫长的,在整个过程的不同阶段都涉及到对话. M&项目管理使用项目管理方法来实现项目管理的目标&一项交易,通常包括为股东创造更高的价值 保持业务连续性

M&项目管理处理职责, 包括指定关键角色和任务, 监督工作流程, 建立标准, 时间线, 以及合并后组织的目标.

M是什么&一个项目经理?

行业特定知识的M&项目经理是有帮助的,但不是必需的. 更重要的是M&A经理有关闭M的经验&合并后处理和实施整合计划,每个人都有明确的想法 项目定义 当开始一个新的M&一项协议.

M&项目经理评估两家公司合并、收购和收购的机会 资产剥离. 他们监督合并前和合并后的财务规划, 范围, 关闭, 并整合和协调研究和分析活动进行评估 风险 和影响. M&项目经理必须善于与涉众合作, 管理员工, 开发财务模型和预测,以估计现金流和盈利潜力.

一个好M&项目经理应该具备以下技能: 

  • 治理: M&项目经理必须知道如何组建团队, 首席执行, 和控制过程,以同时运行组织与合并后M&一个项目.
  • 财务知识: 一个M&项目经理应该熟悉为交易融资的财务计划替代方案. 他们应该具备财务管理和预算技能,以便在合并后的组织中管理资金.
  • 风险管理: M&项目经理的工作是实现交易的目标并避免财务损失. 他们应该善于发现机会,熟悉法律, 规定, 战略思考, 而且 风险分析
  • 绩效管理: M&一个经理应该理解和沟通 关键成功因素 合并后的组织, 开发指标来反映它们,并进行调整以确保团队实现其目标.
  • 质量 保证: M&项目经理必须确保所有员工都遵守最佳实践, 成功完成项目, 并记录流程和经验教训,以改进未来的M&一个项目. 
  • 工作管理: M&工作管理包括 项目管理技能 以及保持团队合作精神和高效的工作流程. 它涉及应用技术来执行任务和满足项目目标.
  • 信息管理: 尽职调查M&如果没有审查的过程,就会失去控制, 存储, 整理公司数据. 高效的米&项目管理要求经理将数据存储在一个安全且可访问的工作空间中,团队成员可以在其中进行实时交流和工作, 数据驱动决策. 
  • 资源分配: 资源分配意味着知道执行M需要多少时间、金钱、人力和其他资产&一个项目. 这也意味着确保, 分配, 并在您正在进行的项目中有效地管理这些资源.

为什么是M&一个重要的项目管理?

M&项目管理是至关重要的,因为它会影响两家公司合并后的关系. M&A本身就是一个大项目,有着广泛的相互依赖性. 好米&项目管理有助于保持您的团队在正确的轨道上,保持一致,并取得成功. M的其他好处&A项目管理包括:

  • 更好的交易策略 
  • 更现实的bet356亚洲版在线体育网址投注 
  • 组织之间的一致性 
  • 指定的角色和职责
  • 对最关键的任务进行优先排序 
  • 在M期间较少的操作中断&一个集成
  • 更有效的 利益相关者 通信 
  • 降低合并后公司的风险 

M&项目管理为关闭M提供指导方针、结构和文档&一个交易,整合业务,并使足够的,现实的人员配备和 资源分配 合并后组织的决策.

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图片由 斯科特·格雷厄姆 on Unsplash

并购前的关键流程&A项目管理

M&项目管理在合并前阶段是至关重要的, 因为它为M的其余部分奠定了基础&一个实现. 这包括制定你的策略, 搜索目标, 进行谈判, 努力达成协议. 

要启动项目,您需要创建一个 项目章程,定义其 范围,确定你的目标,并让相关利益相关者参与进来. 下一个, 把工作分解成任务和子任务, 设定截止日期, 分配资源, 减轻风险, 估算成本.

然后是执行的时候了. 在您的团队中分配职责,并创建一个单一的真相来源,以便进行实时沟通和协作. A 像Wrike这样的协作工作空间 提供一个安全的平台来实现这些目标,并保持团队成员在轨道上. 步骤在一个典型的M&项目执行包括:

  1. 调度 启动和状态会议
  2. 进行尽职调查
  3. 评估性能
  4. 比较目标
  5. 评估风险
  6. 更新的利益相关者
  7. 记录经验教训
  8. 咨询专家
  9. 规划整合 

M&并购前的项目管理任务通常包括:

  • 战略定位: 明确你的公司希望从并购中获得什么,并确认你与潜在的合作伙伴是一致的.
  • 筛选: 制定选择潜在目标的指导方针, 比如组织规模, 位置, 收入, bet356亚洲版体育在线, 或市场. 创建一个符合这些标准的候选人名单,并根据其他因素以及与公司的一致性对他们进行评估. 
  • 准备工作: 如果目标公司愿意接受这笔交易, 签署保密协议并审查业务. 如果面试结果不错,那就发一份书面报价——通常是一个价格区间,而不是一个固定的价格.
  • 谈判: 讨论条款,争取达成一笔好交易. 你的价格可能是基于bet356亚洲版体育在线或业务状态. 当你达成一个价格时,与对方签署一份意向书. 
  • 尽职调查: 对目标公司的账目和记录进行深入审查,以核实业务状况,并检查隐藏的负债.
  • 合同发展: 为M撰写、审查并授权最终合同&一个事务. 
  • 融资: 为交易筹集资金. 你可以通过贷款、债务、股票发行或这些选择的组合来做到这一点. 
  • 关闭: 买卖双方的代表签订合同并兑换货币. 

收购米&一个项目管理的最佳实践

在合并前阶段, 项目管理最佳实践确保了合理的决策和风险管理. 最佳实践包括:

利用相门过程来管理M&一个项目

使用 phase-gate过程 在米&当你从一个关键阶段推进到下一个关键阶段时,项目管理是分阶段组织和执行任务的好方法. 

阶段门过程要求在进入下一个项目阶段之前对每个项目阶段进行回顾. 为了确定每个阶段的成功,必须满足特定的标准. 这有助于收购公司审查数百个潜在的M&一个目标是找到最好的交易. 为符合条件的目标设定明确的标准,可以使您保持对组织需求和战略的关注. 

没有定义明确的参数, 你的团队可能会浪费资源去寻找与M不一致的候选人&一个策略. 通常,在并购前的决策中有三个主要决策点&相门过程:

  • 策略批准: 你决定一个交易候选人是否符合你公司的战略. 您可以基于值的对齐来执行此操作, 目标, 以及其他关键因素, 例如增加收入或市场份额的百分比增长. 
  • 谈判的批准: 在你评估了候选人之后, 你必须决定是否与他们中的任何一个开始谈判. 根据你对他们财务信息的评估, 确认你的交易目标是现实的. 在这个阶段,您为交易设定目标价格. 
  • 交易批准: 这个决策点是你最终的是/否审查, 你在哪里寻求董事会和管理层的最终同意. 在这一点上,你已经超越了战略契合度和估值的问题. 你要求批准其他细节,其中大部分取决于交易的性质和目标.

其他并购前的最佳实践

其他并购前的项目管理实践也同样旨在确保你的交易是合理的,并且有很大的成功机会.

  • 阐述“为什么”: 对追求M有明确的定位吗&A. 列出这样做的优势,而不是实现相同目标的替代方案. 阐明为什么合并或收购是最好的方式之一.
  • 注意心理陷阱: 注意可能会使你对M的判断发生偏差的偏见和心理陷阱&A. 一个例子是 近因 or 确认偏误. 咨询不同的利益相关者,积极寻求不同的观点.
  • 引进专家: 如果你是M的新手&A,通过雇佣有经验的M来提高执行力和成功的机会&一个顾问和顾问来加强您的流程和进行尽职调查.
  • 尽职尽责: 在审查过程中要坚持不懈,以避免交易结束后未被发现的债务.
  • 协调工作: 提高你的M&具有定义角色的重点项目计划的系统, 活动, 对所有团队成员负责. 把它放在一个集中的地方,所有员工都能轻易拿到.
  • 将行动按照影响排序: 用最高级别的人来确定任务, 生意上的即时回报, 并获得一些胜利和动力来证明M的投资回报率&一项协议.  
  • 得到赞助: 从一开始,确保高级管理层和董事会成员购买并支持M&一个策略. 
  • 定义合并后要做的工作: 当你完成M&一项协议.
  • 让你的团队了解情况: 清楚地沟通策略、期望和变化. 确保员工知道发生了什么, 该怎么做, 在最终确定之前,哪些信息是保密的. 

并购后的关键流程&A项目管理

合并后企业M&项目管理的重点是:

  • 团队计划 
  • 公司整合
  • 建立组织架构
  • 利益相关者的更新
  • 监控性能
  • 实现M&一个目标

合并后企业M&一个项目管理的最佳实践

并购后阶段为实现并购后的预期利益奠定了基础&A. 如果没有合并后的项目管理最佳实践,失误可能会破坏合作关系的潜力. 强大的项目管理降低了风险,并为您提供了一个系统.

合并后阶段项目管理的最佳实践分为以下几大类: 

  • 项目计划
  • 沟通
  • 资源规划
  • 人的问题
  • 监测进展
  • 测量性能

带领你的团队以高生产力和高参与度来处理合并后的任务是至关重要的. 制定一个结合发展机会的奖励策略, 识别, 以及激励员工实现合并后目标的福利.

确保你公司的使命保持清晰,并迅速沟通变化, 这样你的员工就能在新的发展中保持稳定. 确保他们理解M&一个基本原理,以及它如何与你最初的愿景联系起来,以便他们能够尽最大努力实现它. 

当涉及到合并后组织中的人员和文化契合度时,要谨慎行事. 组织与员工相关的事务.g., 计划裁员, 创建新的公司结构, 并在进入M之前分配关键职责&集成计划.

常见的米&一个项目管理上的失误

根据《bet356亚洲版在线体育网址投注》的一篇报道, 70%-90% 的米&一个项目由于常见的挑战和错误而失败. 下面列出了最常犯的错误&一个经理做出:

  • 整合计划进展太快了
  • 过分扩张的资源
  • 对目标企业文化重视不够
  • 搬迁和合并管理不善
  • IT规划薄弱
  • 米不足&一、项目管理控制
  • 缺乏对激烈竞争的计划
  • 在确定协同作用方面努力不足

收购方往往在没有给被收购公司一个健康的过渡期的情况下,就推行他们的精神和文化. 这会导致混乱、无组织和员工士气低落. 低估和过度使用员工和资源是M&一个项目. 

如何制定并购项目计划

你的米&项目计划过程必须是严格的和全面的. 以下是M&一个项目规划过程:

  • 调整你的愿景和战略计划
  • 开发一个M&一个策略
  • 文件相关M&政策和程序
  • 评估组织的M&一个准备
  • 确定米&候选人或合作伙伴
  • 开发一个M&集成计划
  • 进行合并后的审查和评估

如何制定收购计划

其中一个错误是很多M&一个经理人在开始合并或收购时所做的并不是制定收购计划. 收购计划指导整个过程,是M计划时急需的资产&A.

它创建了一个 路线图 你想从M那里得到什么&A并向发起人保证合并或收购是经过深思熟虑和管理良好的. 

在写收购计划时,问问自己,你写的东西是否解释了M&这显然是一个机会. 收购计划的格式遵循与典型商业计划类似的结构. 以下是收购计划的大纲:

1. 执行概要

你的执行摘要应该简洁,信息丰富,长度不超过一页. 它的目标是销售M&一个尽可能好的机会. 一定要包括你的目标市场、商业战略和财务总结. 在跳过财务预测之前,投资者可能只阅读这一页, 所以要确保它很结实.

2. 目标描述

这部分概述了目标业务,以及为什么它值得你提议为它付出的代价. 尽可能彻底. 如果你发现了公司的弱点, 谈谈你如何解决这些问题并创造价值. 确保包括:

  • 总体财务
  • 公司主要资产和负债的细目
  • 组织结构
  • 当前SWOT分析

3. 市场概述

该部分的细节越细,越与您的区域相关,效果越好. 回答以下问题:

  • 目标客户有多少?
  • 他们是什么样的顾客啊?
  • 在现有的客户基础之外,对目标是否有不同的需求?

4. 销售和市场

本部分涵盖目标bet356亚洲版体育在线和服务的销售. 它应该比较他们的bet356亚洲版在线体育网址投注策略和你的,并展示两家公司如何进行营销. 

5. 财务历史和预测

这部分是决定交易成败的关键. 你应该尽可能彻底, 回顾和汇总目标公司过去的财务表现. 通常情况下,这应该包括至少三年的财务报表和纳税申报单. 每一份都应该是全面和诚实的,并在需要时提供证明文件. 

提出任何可能与您的业务冲突的问题.g.,与客户订立不同的信贷安排. 您还应该查看业务的预测. 回顾过去和预测部分是一个有用的练习,可以总结您将从合并或收购中获得哪些收益或损失.

6. 过渡计划

这是一个简要的部分,展示了企业将如何从当前所有者的控制转移到合并后的所有者. 这一部分应该详细说明如何销售关系, 合同协议, 知识产权将在合并后的组织中处理. 通过正确处理这部分内容,可以最大限度地减少组织转型带来的混乱. 

7. 交易结构

这一部分显示了您将用于收购目标公司的财务结构.  

8. 附录及证明文件

这应该包括纳税申报单的复印件, 合规许可证, 和收据, 包括审计师函和其他相关法律文件. 

虽然每个商业计划的各个部分都有变化的空间, 每个计划都应该让读者相信合并或收购的优点. 每个部分都应该引人注目、相关且详细.

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M&专家建议使用项目管理技术来组织你的任务,从一开始探索潜在的交易,直到你完全完成一个M&一个事务,并开始集成两个业务. 

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